工程師設計系統和流程以確保高品質的成果和解決方案 - 如果用同樣的視角來建立一個讓這些工程師能夠茁壯成長的工作場所，會怎麼樣呢？許多組織都在努力思考如何建立一個讓員工投入、挑戰且對工作場所感到滿意的環境，雖然 ISRG 也無法倖免於這些挑戰，但我們確實實施了一些獨特的做法，以協助減輕一些工作場所的困難。由於我們 68% 的員工都是工程師，因此本文將重點介紹我們如何建立一個工程師能夠茁壯成長的工作場所文化。

1. 對齊成長願景

這種情況一再發生：一位優秀的工程師不斷成長並晉升，然後被晉升為團隊經理，他們必須兼顧個人貢獻、技術監督和人員管理。很多時候，工程師可能甚至沒有在人員管理方面的成長願景，但他們卻被置於一個期望他們知道如何管理人並做好管理的位置。這可能會導致員工覺得自己無法充分完成工作、產生冒名頂替症候群、倦怠，或對其他處於類似職位的人抱持不合理的期望。

為了處理這個問題，我們的工程師職涯階梯刻意不包含管理要求。這使工程師能夠持續成長為個人貢獻者，而無需被迫承擔他們可能不感興趣或不擅長的職責。

我們的許多網站可靠性工程師 (SRE) 都有營運工作的背景。為了支持他們的成長，我們運行一個工作輪調週期，讓 SRE 在我們的開發團隊工作 12-18 個月，以培養程式碼撰寫、架構和設計技能。這樣做的一些額外好處是加強團隊成員之間的指導，以及兩個團隊之間的連結，以更好地對齊優先事項和理解。

持續支持員工的成長和目標設定至關重要，這樣才能在考量員工最佳利益的情況下進行人力規劃。這需要透過營造一個心理安全的環境來實現，讓員工能夠自在地提出問題、犯錯，並鼓勵他們反思和公開他們的願景。有助於此的流程包括定期安排的檢查、績效考核、無責的事後事件簡報，以及與同儕和領導者進行公開的回饋和溝通。

2. 減輕管理 SPOF (單點故障)

ISRG 的每個工程團隊都由一位技術主管和一位人員經理領導。技術和人員監督的分離允許將領導工程團隊的工作分開，因此它不會全部落在一人的身上。技術主管可以專注於負責技術可行性、結構和流程，而人員經理可以專注於個人和團隊目標設定、成長機會和衝突解決等事項。

技術主管和人員經理在流程開發、可見性和認可方面會共同合作。他們也會共同解決彼此的問題，同時不扮演對方的角色，從而減輕「誰管理經理」的難題。這兩個職位之間需要更多協作的情況，而這種跨界合作有助於對複雜問題提出更多的觀點和意見。

3. 有意擴展性

很容易直接投入行動項目和截止日期，然後在不知不覺中，為了跟上進度，事情會迅速擴展。這讓人聯想到「邊飛邊造飛機」的比喻。稍後，這些擴展的系統會顯示出更難以修復的缺陷。

就像設計一個可靠且可擴展的工程系統一樣，我們的目標是建立一個能夠應對負載增加，同時維持有效效能的人力系統，而無需重新設計整個系統或「重建飛機」。

我們的雙重領導方式讓管理階層在考量負載增加和優先事項變化的情況下進行管理。這兩個人都有更多的彈性空間來預期和調整。在一個小型組織中安排工程人員經理似乎很多餘，但是，這可以在沒有額外複雜性的情況下，以相對精簡的解決方案為未來的成長做好準備。

就像所有可擴展的解決方案一樣，都有前期的時間和金錢投入。然而，從長遠來看，好處將遠遠超過成本，因為建構在可擴展系統上通常比嘗試調整或重新設計較不靈活的系統來得便宜。

在反思我們的工程工作場所系統及其形成方式時，我們意識到許多系統都是在具有遠端工作場所、自主團隊以及彈性和包容性的驅動價值觀下有機地建立起來的。我們將繼續在考量這些事項的情況下設計實務。

總而言之，如果從整體來看，建立工程工作場所文化有幾個考量事項與我們在設計軟體系統時關注的考量事項相似。明顯的區別在於，我們處理的不是功能和資料，而是有情感和不斷變化需求和慾望的真實人物。這就是為什麼要再次承認沒有兩個工作場所是相同的，而且沒有完美的解決方案，但我們希望這幾點能引發人們對組織如何改善其工程師工作場所體驗的深思。

如果這聽起來像您想參與其中的文化，請查看我們的職缺！

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